Waarom mislukken zoveel overnames?
70% mislukt!
Recente onderzoeken en analyses geven een bedroevend beeld: meer dan 70% van de fusies en overnames mislukt, hetgeen betekent dat geen winstverhoging of waardecreatie ontstaat. Alle inspanningen zijn dan voor niets geweest, enorme bedragen zijn betaald voor een zeer laag of zelfs negatief rendement: het verkeerde pad gekozen?
Toch maar weer een oude stelling opnieuw poneren:
“een goede voorbereiding bepaalt 90% van het uiteindelijke succes’, en daar schort het nu juist aan.
Overnames vinden veelal ad hoc en toevallig plaats, worden niet ingebed in de strategie van de overnemende onderneming en er zijn vaak geen criteria opgesteld waaraan de over te nemen onderneming moet voldoen wil het interessant zijn om er tijd en aandacht aan te besteden. Bovendien blijkt dat het veelal de directieleden zijn die bij een overname zijn betrokken en dat vooral alleen de performance van de overnamekandidaat wordt beoordeeld. Een oordeel over de waarschijnlijkheid van het behalen van synergie-effecten, hoezo?
Het gaat zo anders bij het aannemen van personeel en het uitvoeren van belangrijke investeringen. Er wordt dan een profiel gemaakt in samenspraak met de afdeling personeelszaken, respectievelijk er worden technische eisen opgesteld waaraan nieuwe machines dienen te voldoen, veelal in overleg met de technische afdeling of het bedrijfsbureau binnen het bedrijf. Diverse interne en externe gesprekken en evaluaties vinden plaats, eventueel een psychologische test voor nieuw personeel en een strak gepland testprogramma voor nieuwe machines. Men gaat zeer zorgvuldig te werk en is sterk gericht op de mogelijkheden, kansen en risico’s in de toekomst, dit geldt zowel voor nieuw personeel als voor het doorvoeren van een belangrijk investeringsprogramma. De toverwoorden zijn derhalve teamwork, strategisch denken, een goede voorbereiding (profiel overnamekandidaat en opstellen criteria) en het lef om af en toe ook nee te zeggen indien niet aan bepaalde verwachtingen wordt voldaan. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.
Betrokkenheid van commerciële, technische en financiële medewerkers/managers van het overnemende bedrijf kan resulteren in een optimaal overnameplan, waarbij op pragmatische wijze wordt omgegaan met ondermeer de organisatorische aspecten die van belang zijn ná overnamedatum. Hier gaat het in de praktijk vaak mis! Vroegtijdig overleg met cruciale medewerkers die werkzaam zijn bij de overgenomen onderneming, is derhalve ook aan te raden. Een en ander kan in de vorm van een projectteam zeer werkzaam zijn. Wordt gesproken over synergie-effecten, dan lijkt voorzichtigheid geboden want al te vaak komen deze verwachtingen niet uit. Een zeer kritische beschouwing dient dan ook plaats te vinden: wat is de waarschijnlijkheid dat deze effecten uit zullen komen? Misschien is het verstandig om de helft van de verwachte positieve effecten maar eens te vergeten en dan te berekenen of de overname nog steeds interessant is. Wellicht zijn er ook goedkopere alternatieven om een bedrijfsstrategie uit te voeren: zelf een product ontwikkelen, in licentie produceren, een strategische samenwerking aangaan of een minderheidsbelang nemen in de onderneming die vervolgens zelfstandig doorgaat (dus geen integratie). Ook deze alternatieven dienen vroegtijdig in de overwegingen te worden betrokken.
Een overname kan natuurlijk ook defensief van aard zijn (marktaandeel beschermen, drempels opwerpen voor concurrenten etc.) of bedoeld zijn vanwege kwalitatieve redenen (productiemiddelen, klantenpakket, hoog gekwalificeerde werknemers etc.). Echter, dit dient reeds in de voorbereidingsfase bekend te zijn en niet (zoals vaak gebeurd) als reden achteraf te worden gebruikt als de kwantitatieve (synergie) resultaten tijdens het due diligence onderzoek toch blijken tegen te vallen.
Conclusie:
Bezint eer gij begint, wees zeer kritisch, maak gebruik van de kennis binnen de eigen onderneming en vraag de betrokken adviseurs en medewerkers naast de positieve aspecten van de overnamekandidaat zoveel mogelijk kritische kanttekeningen te plaatsen waardoor een weloverwogen gefundeerde beslissing kan worden genomen. Tenslotte blijft over de intuïtie, het goede gevoel, of het klikt of niet, de wil van beide partijen om er iets van te maken en een beetje geluk: deze aspecten blijven vanzelfsprekend ook van belang!
Met dank aan:
ESJ Accountants en Belastingadviseurs B.V.
Drs. Jan van Wijngaarden RA
Cosunpark 10
4814 ND BREDA
Tel: (076) 5318375
www.esj.nl
info@esj.nl
Recente onderzoeken en analyses geven een bedroevend beeld: meer dan 70% van de fusies en overnames mislukt, hetgeen betekent dat geen winstverhoging of waardecreatie ontstaat. Alle inspanningen zijn dan voor niets geweest, enorme bedragen zijn betaald voor een zeer laag of zelfs negatief rendement: het verkeerde pad gekozen?
Toch maar weer een oude stelling opnieuw poneren:
“een goede voorbereiding bepaalt 90% van het uiteindelijke succes’, en daar schort het nu juist aan.
Overnames vinden veelal ad hoc en toevallig plaats, worden niet ingebed in de strategie van de overnemende onderneming en er zijn vaak geen criteria opgesteld waaraan de over te nemen onderneming moet voldoen wil het interessant zijn om er tijd en aandacht aan te besteden. Bovendien blijkt dat het veelal de directieleden zijn die bij een overname zijn betrokken en dat vooral alleen de performance van de overnamekandidaat wordt beoordeeld. Een oordeel over de waarschijnlijkheid van het behalen van synergie-effecten, hoezo?
Het gaat zo anders bij het aannemen van personeel en het uitvoeren van belangrijke investeringen. Er wordt dan een profiel gemaakt in samenspraak met de afdeling personeelszaken, respectievelijk er worden technische eisen opgesteld waaraan nieuwe machines dienen te voldoen, veelal in overleg met de technische afdeling of het bedrijfsbureau binnen het bedrijf. Diverse interne en externe gesprekken en evaluaties vinden plaats, eventueel een psychologische test voor nieuw personeel en een strak gepland testprogramma voor nieuwe machines. Men gaat zeer zorgvuldig te werk en is sterk gericht op de mogelijkheden, kansen en risico’s in de toekomst, dit geldt zowel voor nieuw personeel als voor het doorvoeren van een belangrijk investeringsprogramma. De toverwoorden zijn derhalve teamwork, strategisch denken, een goede voorbereiding (profiel overnamekandidaat en opstellen criteria) en het lef om af en toe ook nee te zeggen indien niet aan bepaalde verwachtingen wordt voldaan. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.
Betrokkenheid van commerciële, technische en financiële medewerkers/managers van het overnemende bedrijf kan resulteren in een optimaal overnameplan, waarbij op pragmatische wijze wordt omgegaan met ondermeer de organisatorische aspecten die van belang zijn ná overnamedatum. Hier gaat het in de praktijk vaak mis! Vroegtijdig overleg met cruciale medewerkers die werkzaam zijn bij de overgenomen onderneming, is derhalve ook aan te raden. Een en ander kan in de vorm van een projectteam zeer werkzaam zijn. Wordt gesproken over synergie-effecten, dan lijkt voorzichtigheid geboden want al te vaak komen deze verwachtingen niet uit. Een zeer kritische beschouwing dient dan ook plaats te vinden: wat is de waarschijnlijkheid dat deze effecten uit zullen komen? Misschien is het verstandig om de helft van de verwachte positieve effecten maar eens te vergeten en dan te berekenen of de overname nog steeds interessant is. Wellicht zijn er ook goedkopere alternatieven om een bedrijfsstrategie uit te voeren: zelf een product ontwikkelen, in licentie produceren, een strategische samenwerking aangaan of een minderheidsbelang nemen in de onderneming die vervolgens zelfstandig doorgaat (dus geen integratie). Ook deze alternatieven dienen vroegtijdig in de overwegingen te worden betrokken.
Een overname kan natuurlijk ook defensief van aard zijn (marktaandeel beschermen, drempels opwerpen voor concurrenten etc.) of bedoeld zijn vanwege kwalitatieve redenen (productiemiddelen, klantenpakket, hoog gekwalificeerde werknemers etc.). Echter, dit dient reeds in de voorbereidingsfase bekend te zijn en niet (zoals vaak gebeurd) als reden achteraf te worden gebruikt als de kwantitatieve (synergie) resultaten tijdens het due diligence onderzoek toch blijken tegen te vallen.
Conclusie:
Bezint eer gij begint, wees zeer kritisch, maak gebruik van de kennis binnen de eigen onderneming en vraag de betrokken adviseurs en medewerkers naast de positieve aspecten van de overnamekandidaat zoveel mogelijk kritische kanttekeningen te plaatsen waardoor een weloverwogen gefundeerde beslissing kan worden genomen. Tenslotte blijft over de intuïtie, het goede gevoel, of het klikt of niet, de wil van beide partijen om er iets van te maken en een beetje geluk: deze aspecten blijven vanzelfsprekend ook van belang!
Met dank aan:
ESJ Accountants en Belastingadviseurs B.V.
Drs. Jan van Wijngaarden RA
Cosunpark 10
4814 ND BREDA
Tel: (076) 5318375
www.esj.nl
info@esj.nl